Dans notre précédent article sur la culture de la performance et la primauté du faire dans les organisations, nous avons exploré comment l’histoire du travail a façonné une valorisation forte de l’action, des résultats et de la productivité. Mais au-delà du cadre sociétal et organisationnel, une question plus profonde émerge : pourquoi les individus — et particulièrement les managers — s’identifient-ils autant à ce qu’ils font ? Cette tendance ne relève pas uniquement d’une exigence professionnelle. Elle s’ancre dans des mécanismes psychologiques fondamentaux liés à la reconnaissance, à l’appartenance et à la construction identitaire au sein des groupes. Le travail comme espace central de reconnaissance identitaire Dans les organisations, la reconnaissance passe majoritairement par des éléments visibles et mesurables : les résultats obtenus les décisions prises les objectifs atteints l’impact opérationnel. Progressivement, une équation implicite se construit : plus je produis, plus j’ai de valeur. Pour les managers et dirigeants, cette dynamique est amplifiée. Leur légitimité est constamment observée, évaluée et associée à leur capacité à agir, décider et performer dans des contextes souvent complexes. Les besoins relationnels fondamentaux dans les dynamiques de groupe L’identification au faire peut être éclairée par les travaux de Will Schutz, qui met en évidence … Lire la suite de Faire pour exister : pourquoi les managers s’identifient à ce qu’ils font ?