Dans notre précédent article sur la culture de la performance et la primauté du faire dans les organisations, nous avons exploré comment l’histoire du travail a façonné une valorisation forte de l’action, des résultats et de la productivité.
Mais au-delà du cadre sociétal et organisationnel, une question plus profonde émerge : pourquoi les individus — et particulièrement les managers — s’identifient-ils autant à ce qu’ils font ?
Cette tendance ne relève pas uniquement d’une exigence professionnelle. Elle s’ancre dans des mécanismes psychologiques fondamentaux liés à la reconnaissance, à l’appartenance et à la construction identitaire au sein des groupes.
Le travail comme espace central de reconnaissance identitaire
Dans les organisations, la reconnaissance passe majoritairement par des éléments visibles et mesurables : les résultats obtenus les décisions prises les objectifs atteints l’impact opérationnel.
Progressivement, une équation implicite se construit : plus je produis, plus j’ai de valeur.
Pour les managers et dirigeants, cette dynamique est amplifiée. Leur légitimité est constamment observée, évaluée et associée à leur capacité à agir, décider et performer dans des contextes souvent complexes.
Les besoins relationnels fondamentaux dans les dynamiques de groupe
L’identification au faire peut être éclairée par les travaux de Will Schutz, qui met en évidence trois besoins relationnels fondamentaux :
- l’inclusion (avoir sa place dans le groupe)
- le contrôle (avoir de l’influence et un rôle)
- l’ouverture (être reconnu et considéré)
Dans les environnements professionnels, le faire devient fréquemment une réponse implicite à ces besoins :
- agir pour être légitime
- performer pour être reconnu
- décider pour maintenir sa place
Ainsi, la performance ne constitue pas uniquement une exigence organisationnelle, mais aussi une stratégie psychologique d’inscription dans le collectif.
Reconnaissance et estime professionnelle : un moteur puissant
Les modèles motivationnels ont longtemps souligné l’importance de la reconnaissance dans l’engagement humain, notamment à travers les travaux de Abraham Maslow, dont la hiérarchie des besoins a ensuite été discutée et nuancée dans la littérature scientifique contemporaine.
Malgré ces débats, un point demeure largement consensuel : le besoin d’estime et de reconnaissance joue un rôle structurant dans la construction de l’identité professionnelle.
Dans les organisations, la reconnaissance explicite valorise prioritairement : l’efficacité, la performance, la contribution visible.
Beaucoup plus rarement : la qualité de présence, la posture relationnelle ou la capacité à sécuriser un collectif.
La fusion entre rôle managérial et identité personnelle
À mesure que les responsabilités augmentent, le risque de confusion entre la fonction et l’identité s’intensifie. Un manager peut progressivement se définir avant tout par :
- ce qu’il gère
- ce qu’il décide
- ce qu’il produit
- ce qu’il réussit
Cette fusion présente un avantage en termes d’engagement et de cohérence professionnelle.
Cependant, elle fragilise l’identité lorsque surviennent :
- des tensions organisationnelles
- des remises en question
- des échecs
- des changements de rôle
Lorsque l’identité repose essentiellement sur le faire, toute variation de performance peut être vécue comme une remise en cause personnelle.
Les limites d’un leadership centré uniquement sur l’action
Dans les collectifs, une posture exclusivement orientée vers le faire peut produire des effets paradoxaux. Si elle favorise la rapidité décisionnelle et l’efficacité opérationnelle, elle peut également générer :
- une insécurité relationnelle implicite
- une difficulté d’expression des tensions
- un désengagement progressif des équipes
- une surcharge émotionnelle non régulée
Or, les dynamiques d’intelligence collective reposent autant sur la qualité des interactions que sur la qualité des actions.
L’évolution des attentes envers les managers et les leaders
Les transformations du monde du travail (incertitude, complexité, transversalité) redéfinissent les compétences clés du leadership. Les recherches en psychologie du leadership, notamment diffusées par Daniel Goleman, montrent que :
Plus un individu monte dans la hiérarchie, plus les compétences humaines deviennent déterminantes :
- conscience de soi
- intelligence émotionnelle
- qualité relationnelle
- capacité à contenir les tensions collectives.
Ainsi, le leadership ne repose plus uniquement sur ce que le manager fait, mais sur ce qu’il incarne dans la relation au collectif.
Conclusion : vers une identité professionnelle plus intégrée
Dans la continuité de l’analyse sociétale présentée dans le premier article, cette exploration psychologique met en lumière une réalité centrale : l’identification au faire répond à des besoins profonds de reconnaissance, de légitimité et d’appartenance.
Pour les managers, dirigeants et organisations, l’enjeu n’est pas d’abandonner la performance, mais de développer une identité professionnelle plus stable, moins dépendante des seuls résultats et davantage ancrée dans la posture, la présence et la qualité du lien.
Cette articulation entre être et faire constitue aujourd’hui un levier majeur de leadership durable, de sécurité relationnelle et d’efficacité collective.
Vous trouverez dans un précédent article, comment cette question pourrait être un « casse-tête » dans les organisations, surtout pour les ressources humaines.
(Dans le prochain article, nous explorerons comment passer concrètement du faire à l’être, et en quoi ce déplacement devient un levier stratégique pour les managers, les collectifs et les organisations.)
