Introduction : une société qui valorise le Faire avant l’Etre
« Que fais-tu dans la vie ? »
Cette question, profondément ancrée dans nos interactions sociales et professionnelles, révèle une structure culturelle majeure : nous définissons d’abord les individus par leurs actions, leurs résultats et leur fonction, bien plus que par leur manière d’être.
Dans les organisations contemporaines, la reconnaissance repose largement sur la performance, l’efficacité et l’impact mesurable. Le faire est visible, quantifiable, évaluable. L’être, en revanche, relève davantage de la posture, de la présence et de la qualité relationnelle, des dimensions plus subtiles mais essentielles dans les dynamiques collectives.
Pourtant, cette primauté du faire n’est pas naturelle. Elle s’inscrit dans une construction historique, économique et organisationnelle qui influence encore aujourd’hui le leadership, la posture managériale et la performance collective.
L’origine de la priorité donnée au Faire : révolution industrielle et logique de productivité
La valorisation du faire s’est intensifiée à partir de la révolution industrielle, période durant laquelle le travail a été structuré autour de la production, de l’efficacité et du rendement mesurable.
- Les organisations ont progressivement adopté des modèles fondés sur :
- la productivité
- l’optimisation des processus
- la standardisation
- l’évaluation des résultats
Dans ce contexte, la valeur professionnelle s’est largement associée à la capacité à produire et à atteindre des objectifs. Le travail est alors devenu un marqueur central d’identité sociale et professionnelle.
Cette logique continue aujourd’hui d’imprégner les entreprises, où la performance opérationnelle reste un indicateur majeur de reconnaissance.
L’identité professionnelle construite autour de l’action
Dans le monde du travail, l’identité est fréquemment définie par le rôle occupé et les actions réalisées.
On se présente comme :
- manager
- dirigeant
- consultant
- thérapeute
- responsable d’équipe
Ce phénomène renforce une identification progressive au faire. Plus les responsabilités augmentent, plus l’individu est évalué sur sa capacité à agir, décider, produire et résoudre.
Pour les managers et les leaders, cette dynamique est particulièrement marquée : leur légitimité est souvent corrélée à leur efficacité opérationnelle et à leurs résultats visibles.
Le langage professionnel comme reflet de la culture de la performance
Le vocabulaire utilisé en entreprise illustre clairement cette orientation vers le faire :
« Quels sont tes résultats ? »
« Quels objectifs as-tu atteints ? »
« Quelle est ta performance ? »
Plus rarement :
« Quelle est ta posture dans le collectif ? »
« Quelle qualité de présence apportes-tu à l’équipe ? »
« Comment contribues-tu à la sécurité relationnelle du groupe ? »
Ce biais linguistique structure les représentations du leadership et influence la manière dont les managers construisent leur identité professionnelle.
Les limites du modèle du faire dans la durée
Si la culture du faire favorise l’efficacité à court terme, elle montre ses limites dans les environnements complexes et humains.
Les organisations actuelles font face à des enjeux croissants :
- transformation rapide
- incertitude
- tensions collectives
- besoin de coopération transversale.
Dans ces contextes, la performance durable ne repose plus uniquement sur les compétences techniques ou opérationnelles.
Les travaux sur l’intelligence émotionnelle, notamment diffusés par Daniel Goleman, montrent que plus un individu évolue vers des fonctions de responsabilité, plus les compétences humaines deviennent déterminantes :
- conscience de soi
- régulation émotionnelle
- qualité relationnelle
- capacité à créer un climat de confiance.
Autrement dit, l’être devient un levier stratégique de performance collective.
La mission spécifique des RH : concilier l’Être et le Faire
Face aux limites d’un modèle centré uniquement sur le faire, une question devient incontournable : qui, dans l’organisation, porte la responsabilité de réconcilier performance et humanité ?
La fonction RH se retrouve alors en première ligne. Dans un précédent article « 𝐌𝐢𝐬𝐬𝐢𝐨𝐧 𝐑𝐇 𝟎𝟎𝟕 : 𝐦𝐢𝐬𝐬𝐢𝐨𝐧 𝐢𝐦𝐩𝐨𝐬𝐬𝐢𝐛𝐥𝐞… 𝐨𝐮 𝐩𝐚𝐬 ?« , je développe déjà ce sujet.
Dans cette évolution culturelle, la fonction RH occupe une place centrale. Les Ressources Humaines se trouvent aujourd’hui à la croisée de deux exigences majeures : répondre aux impératifs de performance, de conformité et d’efficacité organisationnelle (le faire), tout en soutenant la santé psychologique, la motivation et la dynamique relationnelle des équipes (l’être).
Cette mission n’est pas uniquement technique ou administrative : elle est profondément humaine et stratégique. Les RH sont souvent les premiers témoins des effets d’un déséquilibre entre faire et être : fatigue émotionnelle, perte de sens, tensions interpersonnelles, désengagement progressif ou conflits larvés.
Elles deviennent alors un acteur clé de régulation, capable de remettre de la conscience dans les pratiques managériales et dans la culture de l’organisation.
Concilier l’être et le faire signifie notamment :
- créer des environnements de travail où la performance ne se fait pas au détriment de la sécurité psychologique,
- accompagner les managers dans leur posture relationnelle,
- favoriser une culture de feedback, de coopération et de reconnaissance,
- soutenir les collectifs dans leur capacité à traverser les tensions avec maturité,
- et rappeler une évidence souvent oubliée : les collaborateurs ne sont pas des ressources productives, mais des êtres vivants avant d’être performants.
Ainsi, la mission des RH ne consiste plus seulement à gérer des compétences ou des processus, mais à soutenir une performance durable fondée sur l’humain, la confiance et la qualité du lien.
L’enjeu spécifique du leadership et des collectifs
Dans une équipe ou une organisation, l’impact d’un manager ne repose pas uniquement sur ce qu’il fait, mais aussi sur ce qu’il incarne. Sa posture influence directement :
- le climat relationnel
- le niveau de confiance
- l’engagement des collaborateurs
- la capacité du collectif à coopérer
Un leadership exclusivement centré sur l’action peut produire de l’efficacité opérationnelle, mais aussi générer, à long terme, de l’insécurité implicite, une difficulté d’expression des tensions et un désengagement progressif des équipes.
À l’inverse, une posture ajustée, consciente et sécurisante favorise des dynamiques d’intelligence collective plus durables.
Vers un rééquilibrage entre être et faire dans les organisations
Réhabiliter l’être ne signifie pas renoncer à la performance.
Il s’agit plutôt de dépasser une vision réductrice où l’identité professionnelle serait uniquement fondée sur les résultats et l’action.
Les organisations les plus matures évoluent aujourd’hui vers une approche intégrative du leadership, articulant :
le faire (agir, décider, produire, structurer)
l’être (incarner, relier, réguler, sécuriser)
Ce rééquilibrage permet une performance plus stable, une meilleure qualité relationnelle et une dynamique collective plus ajustée.
Conclusion : du leadership basé sur le faire au leadership incarné
La culture de la performance, héritée des modèles productivistes, a profondément façonné notre rapport au travail et au leadership. Elle a permis des avancées majeures en matière d’efficacité et d’organisation.
Cependant, dans des environnements professionnels de plus en plus complexes, relationnels et interdépendants, cette logique atteint ses limites. Le leadership contemporain ne peut plus reposer uniquement sur l’action et les résultats visibles.
Il s’ancre désormais dans une articulation plus fine entre posture, présence et capacité à réguler les dynamiques humaines au sein des collectifs.
Ainsi, au-delà de ce que fait un leader, une question devient centrale pour les organisations : qui est-il dans sa manière d’être en relation, en responsabilité et en présence dans le collectif ?
