Entre l’ÊTRE et le FAIRE : l’équilibre le plus dangereux du monde du travail.
Selon l’étude SD Worx 2025 sur les tendances RH en Europe (source), les entreprises françaises font face à plusieurs défis majeurs. Cette enquête européenne montre également un constat préoccupant : les Français se déclarent plus sous pression au travail que leurs voisins européens.
6 français sur 10 sont sous pression au travail.
Source : SD WORX
Un chiffre qui pose une question essentielle : comment les entreprises peuvent-elles viser la performance durable tout en préservant la santé mentale, la motivation et l’engagement des collaborateurs ?
Et si, derrière ces chiffres, se cachait une réalité plus profonde : une tension permanente entre ce qui est visible… et ce qui ne l’est pas ?
Les défis RH en France en 2025 : un enjeu de performance durable
L’étude SD Worx identifie les cinq défis prioritaires des entreprises françaises :
- 33 % : la rétention des talents
- 30 % : le bien-être au travail
- 28 % : le recrutement de nouveaux talents
- 24 % : la rémunération et les avantages sociaux
- 21 % : la transparence et la communication interne
Ces défis ont tous un objectif commun : assurer la performance et la pérennité des organisations.
Mais lorsqu’on les observe de près, une évidence apparaît.
Bien-être au travail et performance : deux mondes qui cohabitent… parfois en tension
- D’un côté, il y a l’ÊTRE : des femmes et des hommes qui ont besoin de se sentir vivants, engagés, reconnus et respectés dans leur travail.
- De l’autre, il y a le FAIRE : une organisation qui a besoin de produire, de rester performante durablement, de concrétiser des projets et d’atteindre ses objectifs.
Et c’est précisément là que se trouve, selon moi, la mission presque impossible des RH :
👉 trouver le juste équilibre entre l’ÊTRE et le FAIRE.
Un équilibre fragile, mouvant, parfois difficile à défendre… et pourtant absolument central.
Depuis le début du XXe siècle, toutes les théories sur le management et la motivation humaine tournent autour de ce même défi. Malgré les outils modernes, les méthodes de pilotage et les innovations RH, cette question reste étonnamment actuelle.
Pourquoi ?
Parce qu’en réalité, ce défi ne réside pas uniquement dans les process. Il réside dans ce que les femmes et les hommes vivent intérieurement au travail.
Les besoins humains fondamentaux au travail : le levier RH souvent oublié
Le psychologue américain Will Schutz, créateur de la théorie FIRO-B, a mis en lumière trois besoins fondamentaux universels qui s’expriment dans toutes les relations humaines, y compris (et surtout) au travail.
Ces besoins sont simples, puissants… et pourtant encore trop souvent sous-estimés dans les organisations, alors qu’ils influencent directement :
- la motivation au travail
- la qualité de vie au travail (QVT)
- la fidélisation des talents
- la coopération
- la prévention des risques psychosociaux (RPS)
1) Inclusion – « Ai-je ma place dans l’entreprise ? »
Ce besoin renvoie à l’appartenance, au fait d’exister dans un collectif.
Il se manifeste par :
- se sentir accueilli(e)
- être reconnu(e)
- faire partie de l’équipe
- être informé(e), inclus(e) dans les échanges
- ne pas être mis(e) à l’écart
Lorsque ce besoin n’est pas nourri, on observe souvent :
- du retrait
- de la suradaptation
- une quête excessive de visibilité
- une perte de motivation
2) Contrôle – « Ai-je du pouvoir d’agir ? »
Ce besoin touche à l’autonomie, à l’influence et la capacité à contribuer.
Il se manifeste par :
- avoir une marge de manœuvre
- pouvoir décider, proposer, ajuster
- se sentir responsable
- comprendre les règles et le cadre
Lorsque ce besoin n’est pas nourri :
- frustration
- résistance
- sur-contrôle ou passivité
- conflits
3) Ouverture – « Suis-je reconnu(e) comme personne ? »
Ce besoin concerne la qualité relationnelle et la sécurité émotionnelle.
Il se manifeste par :
- se sentir respecté(e)
- vivre des relations authentiques
- pouvoir être soi sans masque permanent
- se sentir en sécurité relationnelle
Lorsque ce besoin n’est pas nourri :
- tensions
- méfiance
- climat froid ou conflictuel
- difficultés de coopération
Ces trois besoins, lorsqu’ils sont nourris, deviennent des leviers extraordinaires d’engagement et de performance collective.
Lorsqu’ils ne le sont pas, ils deviennent des zones de souffrance, de désengagement… voire de rupture.
Santé mentale et engagement des salariés : nous sommes des êtres vivants avant d’être performants
Dans certaines organisations, dirigeants, managers, actionnaires ou décideurs oublient une vérité pourtant essentielle :
« Nous sommes des êtres vivants avant d’être performants »
Et cela change tout.
Car quand un salarié se sent reconnu, respecté, accueilli tel qu’il est… son engagement ne dépend plus uniquement de la rémunération ou du statut.
Il devient profondément relié à quelque chose de plus grand : le sens, la contribution, la valeur personnelle.
C’est là que la mission des RH devient complexe.
Le rôle des RH : une pression paradoxale entre productivité et bien-être au travail
Les RH se retrouvent souvent au cœur d’une tension invisible :
- répondre aux objectifs économiques et de productivité
- tout en préservant le bien-être, la santé psychologique et l’engagement des équipes
Ce tiraillement est parfois vécu comme une contradiction. Et pourtant, il n’en est rien.
Car un collaborateur reconnu et respecté :
- produit mieux
- coopère mieux
- s’adapte mieux
- reste plus longtemps
Autrement dit : la qualité humaine est un levier stratégique de performance durable.
Le paradoxe est le suivant : ce qui est parfois perçu comme “non productif” (écoute, qualité relationnelle, régulation, espaces d’échange…) est précisément ce qui évite les pertes de productivité et les coûts cachés.
Le visible et l’invisible : ce que l’entreprise mesure… et ce qui conditionne tout
Pendant longtemps, les organisations ont privilégié ce qui est mesurable : les résultats, les indicateurs, la performance, les chiffres. Ce que j’appelle « Le visible ».
Mais ce qui fait réellement tenir une équipe, une entreprise, une dynamique collective… relève souvent de l’invisible.
C’est-à-dire, ce sont :
- les tensions non dites
- la peur de mal faire
- l’impression de ne pas être à la hauteur
- la solitude du manager
- la surcharge mentale
- les non-dits relationnels
- la perte de sens
- le manque de reconnaissance
- les émotions réprimées
Et paradoxalement, cet invisible peut avoir plus de poids que tout ce qui est visible.
- C’est lui qui use, qui freine, qui démotive, qui pousse à partir.
- C’est lui qui peut aussi, quand il est reconnu et accompagné, devenir un moteur immense de cohésion et d’énergie.
Ce que j’observe après 30 ans d’expérience : accompagner l’ÊTRE autant que le FAIRE
Ce regard sur l’équilibre entre l’ÊTRE et le FAIRE n’est pas seulement théorique. Il est le fruit de ma réflexion, de mon expérience et de plus de 30 années de développement personnel et thérapeutique, ainsi que de 26 années d’expérience professionnelle et d’accompagnement.
Ma conviction est simple :
« Nous ne pouvons pas accompagner uniquement le “faire” d’une personne sans accompagner aussi ce qu’elle vit intérieurement ».
Nous ne sommes pas seulement des fonctions ; nous sommes des êtres humains complets, avec une histoire, des peurs, des élans, des blessures, des rêves, une sensibilité, des limites, et parfois des contradictions.
Pendant longtemps, moi aussi, j’ai répondu aux injonctions de la réussite par le faire.
- J’ai produit.
- J’ai avancé.
- J’ai construit.
Et de l’extérieur, cela pouvait sembler très satisfaisant. Mais intérieurement, j’ai longtemps senti qu’il manquait quelque chose.
- Parce que ce qui était valorisé, ce que les autres voyaient… c’était la production.
- Pas la manière dont cela était fait.
- Pas l’énergie que cela demandait.
- Pas le prix intérieur payé.
Et c’est ici que la notion de visible et d’invisible s’invite avec force. Car on peut réussir extérieurement… tout en se perdant intérieurement.
Et cela, je le rencontre aussi très souvent chez les professionnels que j’accompagne : des personnes compétentes, investies, performantes, mais épuisées, coupées d’elles-mêmes, ou en questionnement profond.
Et si les organisations facilitaient la mission des RH, remettre l’humain au centre ?
Le rôle des RH aujourd’hui n’est pas seulement de recruter, structurer, organiser et fidéliser ; il est aussi d’ouvrir un espace où l’humain redevient central.
Un espace où l’on peut reconnaître que :
- la performance durable ne se décrète pas
- la motivation ne se commande pas
- l’engagement ne s’achète pas
- la coopération ne se force pas
Tout cela se cultive. Et cela commence par une chose simple, mais essentielle : prendre soin des besoins humains fondamentaux.
Conclusion : la vraie mission, ce n’est pas l’impossible… c’est l’essentiel !
Les RH ne sont pas des agents secrets. Et pourtant, leur mission ressemble parfois à une opération à haut risque.
Ils doivent composer avec des exigences économiques fortes, des tensions internes, des injonctions contradictoires… tout en restant garants de ce qui fait tenir une organisation : l’humain.
Car la performance ne repose pas uniquement sur ce qui est visible — les résultats, les chiffres, la production.
Elle repose aussi sur l’invisible : le bien-être au travail, le sentiment d’appartenance, la qualité du lien, la reconnaissance, la sécurité relationnelle. Et cet invisible pèse souvent bien plus lourd qu’on ne l’imagine.
Alors peut-être que la mission des RH n’est pas impossible. Elle est simplement essentielle : réconcilier l’ÊTRE et le FAIRE, pour permettre aux individus de rester vivants dans leur travail… et aux entreprises de durer.
C’est précisément sur ces enjeux — remettre du lien, du sens et de la sécurité relationnelle — que j’accompagne depuis plusieurs années les professionnels, managers et équipes.
