Management et intelligence du cœur, un conflit d’intérêt ?

Vous êtes chaque semaine plus nombreux à vous abonner à la page du Cercle des managers éclairés, qui a pour vocation de contribuer au changement positif du monde professionnel.

Management éclairé et intelligence de cœur.

Peut-être parce que cette thématique fait écho en vous, encore plus dans cette période où le champ des possibles est ouvert pour participer à la construction du monde de demain ?

Le prérequis est que « lorsque nous déblayons à l’intérieur de soi, nous déblayons notre extérieur ».

“Nous ne voyons pas le monde tel qu’il est mais tel que nous sommes”

Emmanuel kant

C’est pourquoi, l’intention première de ce programme est de poser le curseur sur soi-même, comme levier de croissance pour l’entourage et le système.

Selon moi, la gratitude est une des clés à renforcer et retrouver dans ce nouveau monde etelle nait de notre connexion à notre cœur.

En effet, si nous regardons les situations que nous vivons à travers notre intelligence du cœur, nous pouvons voir l’humanité en chacun de nous, y compris la nôtre.

Et si nous montions sur une chaise pour prendre de la hauteur sur le regard que nous portons sur nous-mêmes, quels constats faisons-nous ?

Avez-vous remarqué comment nous pouvons avoir une facilité à nous autosaboter ? A porter un regard dur vis-à-vis de nous-mêmes ? Entendez-vous cette petite voix à l’intérieur de nous qui juge, dénigre, critique ?

Par exemple, quand vous réalisez une bonne action, vous arrive-t-il de vous dire « OUI »… « MAIS » ? Cette petite voix nous suit depuis des années, nous l’avons apprivoisée et nous n’y prenons plus garde. Bien qu’inconfortable, elle nous permet de prendre une place en fonction d’un schéma mental répétitif.

Dans le triangle de Karpman (1968), un des jeux psychologiques de manipulation de la communication, Stephan Karpman, son auteur, a identifié 3 rôles : celui de victime, de sauveur et de bourreau. Lorsque nous sommes piégés dans ce triangle, nous pouvons endosser ces 3 rôles, en alternance ou avec une prépondérance pour l’un ou pour l’autre.

Par exemple, j’ai accompagné un client qui s’est fixé l’objectif d’« avoir une vision positive de moi et m’encourager ». Je l’ai invité à se questionner sur ce qu’il perdrait et gagnerait en atteignant cet objectif.

Une de ses plus grandes pertes était liée à au rôle de victime qu’il entretenait depuis des années et qui lui permettait de recevoir de l’attention et de l’intérêt par les autres.

Cette prise de conscience lui a permis de constater sa posture d’enfant dépendant du regard et de l’attention de l’autre. Ce rôle de victime générait des critiques, ce qui le blessait profondément, et nourrissait le cercle vicieux dans lequel il était entré.

A la lecture de ses gains, il a identifié qu’il pouvait se situer dans une relation d’adulte, d’égal à égal, et que les critiques générées par son rôle de victime pouvaient être stoppées ou être gérées différemment et que prendre les rênes de sa vie pouvait le rendre serein et fier de lui.

« Tout est impermanent, rien n’est figé ; c’est à la fois rassurant et aussi anxiogène ».

Cette prise de conscience a généré beaucoup d’émotions car il venait de comprendre qu’il lui était préférable de prendre une autre posture, après 50 années de bons et loyaux services.

Ce témoignage met en valeur l’interdépendance entre les individus sur le regard de soi. Ainsi, le regard que l’on porte sur soi a une incidence sur le regard que les autres portent sur nous. Et aussi, le regard que nous portons sur les autres leur permette d’avoir un regard différent sur eux-mêmes.

Cela vous est-il arrivé de vous sentir gauche, nul, bête avec certaines personnes ou au contraire, vous sentir génialissime avec d’autres ?

Ce phénomène peut se produire, entre autres, dans le milieu professionnel avec des collaborateurs, des clients, des fournisseurs, des responsables hiérarchiques…

D’où cela peut-il bien venir ?

Dans le concept de la prophétie d’autoréalisatrice de Robert King Merton et William Isaac Thomas (1948), le regard porté sur autrui a une influence sur ses résultats.

« Si les hommes considèrent des situations comme réelles, alors elles le deviennent dans leurs conséquences ».

Sociologue fonctionnaliste Robert King Merton

Par exemple, « si je crois qu’un collaborateur rend toujours ses dossiers en retard, alors il aura tendance à les rendre après la date fixée » ou encore « si je crois que les autres pensent que je suis « nul », je vais avoir des comportements qui peuvent renforcer cette croyance ».

Si, chaque jour, nous prenons le temps de regarder les actions positives que nous avons réalisées ou, simplement, de remercier la chance que nous avons d’être qui nous sommes, nous développons notre intelligence de cœur. Si nous acceptons ce qui nous arrive, si nous nous pardonnons d’avoir fait du mieux que nous pouvions dans une situation donnée ou encore si nous portons un regard de gratitude envers nos interlocuteurs qui font du mieux qu’ils peuvent, nous développons notre intelligence du cœur.

Cette intelligence nous offre la jolie capacité de descendre dans notre humanité et nous permet de gagner en sérénité. Lâcher prise sur une situation, un comportement, le nôtre ou celui d’autrui est un gain d’énergie certain et renforce notre capacité de résilience.

Le manager éclairé développe cette intelligence de cœur et s’affranchit des codes établis par le monde professionnel où la vulnérabilité et l’authenticité peuvent être questionnées.

Et vous, chers managers, quelle part d’humanité offrez-vous à vos interlocuteurs ?