Introduction : après le “faire”, l’étape clé du leadership contemporain
Dans le premier article, nous avons exploré pourquoi notre société valorise historiquement le “faire” : productivité, résultats, efficacité.
Dans le deuxième, nous avons montré les limites d’une performance uniquement basée sur l’action.
Ce troisième volet va plus loin :
Que se passe-t-il lorsque l’Être et le Faire s’alignent ?
Et pourquoi cet alignement devient aujourd’hui un facteur stratégique majeur dans l’accompagnement des managers et des dirigeants ?
Quand l’Être et le Faire sont désalignés : un coût invisible pour les organisations
De nombreux managers performants sur le papier rencontrent pourtant :
- une fatigue chronique
- une perte de sens
- une difficulté relationnelle croissante
- une baisse d’impact malgré un haut niveau d’engagement
Pourquoi ?
Parce que leurs actions (faire : ce qu’ils font) ne sont plus en cohérence avec leur identité profonde (être : qui ils sont).
Les recherches en psychologie organisationnelle montrent que la dissonance entre valeurs personnelles et comportements professionnels :
- augmente le stress,
- diminue la motivation intrinsèque
- et fragilise la prise de décision sur le long terme.
Autrement dit :
Plus le masque professionnel est éloigné de l’identité réelle, plus l’énergie psychique mobilisée est élevée.
L’alignement Être-Faire : ce que montrent les études scientifique
Quel est l’impact de l’authenticité sur la performance ?
Les travaux de Daniel Goleman sur l’intelligence émotionnelle démontrent que :
- les leaders les plus efficaces ne sont pas seulement orientés résultats
- ils sont capables d’être congruents, conscients d’eux-mêmes et relationnellement ajustés
Les études sur le leadership authentique montrent également :
- une meilleure confiance des équipes
- une plus grande engagement collectif
- une performance plus stable dans le temps
Le rôle des besoins relationnels fondamentaux (Schutz)
Le psychologue William Schutz a mis en évidence trois besoins humains fondamentaux dans les dynamiques professionnelles :
- Inclusion (se sentir appartenir)
- Contrôle (se sentir compétent et influent)
- Ouverture / Affection (qualité du lien)
Un manager centré uniquement sur le faire peut satisfaire le besoin de contrôle (résultats), mais négliger l’inclusion et la qualité relationnelle — essentiels à la cohésion et à la performance collective.
Pourquoi les compétences humaines deviennent cruciales quand on monte dans la hiérarchie
Plus un manager évolue, moins sa performance dépend de ce qu’il fait techniquement.
Et plus elle dépend de :
- sa posture
- sa qualité de présence
- sa sécurité relationnelle
- sa capacité à réguler les tensions humaines
Les recherches en leadership montrent que les compétences relationnelles deviennent les compétences les plus prédictives de la réussite à haut niveau.
Cela inclut :
- l’écoute profonde
- la régulation émotionnelle
- la capacité à créer un cadre sécurisant
- l’intelligence collective
Sans travail sur l’Être, ces compétences restent limitées.
L’expérience terrain : quand le masque fond, l’efficacité augmente
Dans ma pratique d’accompagnement individuel et collectif (coaching, thérapie, codéveloppement), j’observe un phénomène récurrent :
Plus une personne fait un travail thérapeutique et personnel profond, plus elle :
- incarne pleinement qui elle est
- se sent libre et légère
- agit avec clarté
- prend des décisions plus alignées
Ce processus peut être décrit comme une “fonte du masque professionnel”.
Et paradoxalement :
Plus l’authenticité augmente, plus l’efficacité opérationnelle s’améliore.
Pourquoi ?
Parce que l’énergie n’est plus dépensée à maintenir une image, mais à agir avec cohérence.
Être aligné : un facteur direct de productivité et d’efficience
Contrairement aux idées reçues, travailler sur l’Être n’est pas opposé à la performance.
Au contraire, l’alignement entre :
- valeurs personnelles
- identité professionnelle
- actions quotidiennes
permet :
- une prise de décision plus rapide
- une communication plus claire
- une meilleure gestion du stress
- une performance durable (et non épuisante)
Sortir de l’opposition stérile : il ne s’agit pas d’Être OU Faire, mais d’Être ET Faire
Le débat entre performance et développement personnel est souvent mal posé.
Une organisation performante sur le long terme repose sur l’équilibre entre :
- la stratégie (faire)
- la posture (être)
- la relation (lien humain)
C’est précisément cette articulation qui fonde les modèles contemporains de leadership durable.
Conclusion : le futur du management passe par l’incarnation
Nous entrons dans une ère où :
- l’autorité hiérarchique ne suffit plus
- la compétence technique ne garantit plus l’adhésion
- la performance durable repose sur l’alignement intérieur
Développer l’Être ne signifie pas devenir introspectif au détriment de l’action. Cela signifie incarner pleinement sa posture.
Et lorsque le masque fond, l’action devient plus juste, plus fluide, plus efficiente.
C’est là que naît la véritable puissance managériale : une cohérence profonde entre qui je suis et ce que je fais.
