Introduction
Depuis plusieurs années, j’écris régulièrement sur un paradoxe du monde professionnel : les entreprises valorisent massivement le savoir-faire alors que les difficultés professionnelles sont souvent liées au savoir-être.
Les systèmes d’évaluation, les objectifs, les indicateurs de performance et même la plupart des formations managériales continuent de se concentrer principalement sur :
- ce que les professionnels doivent faire
- les méthodes qu’ils doivent appliquer
- les résultats qu’ils doivent produire
Et pourtant, un paradoxe bien connu circule dans le monde du travail :
On recrute quelqu’un pour son savoir-faire, mais on s’en sépare pour son savoir-être.
Autrement dit : ce qui permet d’entrer dans une organisation n’est pas toujours ce qui permet d’y réussir durablement.
Plus les responsabilités augmentent, plus cette réalité devient visible : la performance d’un manager dépend autant de sa posture que de ses compétences techniques.
- Alors pourquoi le monde professionnel continue-t-il à privilégier le faire ?
- Et pourquoi l’être reste-t-il si difficile à développer dans les organisations ?
Pourquoi notre société valorise le faire plutôt que l’être ?
Une culture de la performance dès l’enfance
Dès l’enfance, la reconnaissance sociale est largement basée sur l’action et les résultats.
Les enfants sont valorisés pour :
- leurs notes
- leurs performances
- leurs résultats scolaires
- leur comportement observable
La question la plus fréquente reste :
“Qu’as-tu fait aujourd’hui ?”
Beaucoup plus rarement :
“Qui es-tu en train de devenir ?”
Ce modèle vient en partie de l’héritage des sociétés industrielles, dans lesquelles la valeur d’un individu était fortement liée à sa productivité.
Cette logique a profondément influencé les organisations modernes.
Progressivement, nous avons intégré une idée simple : l’action est une preuve de valeur.
Le faire rassure parce qu’il est mesurable
Une autre raison explique la domination du faire : il est facile à mesurer. Le cerveau humain est naturellement attiré par ce qui est :
- concret
- visible
- quantifiable
Dans les entreprises, cela se traduit par une culture forte des indicateurs :
- KPI
- objectifs chiffrés
- livrables
- résultats
Ces éléments appartiennent au domaine du faire. En revanche, le savoir-être est beaucoup plus difficile à mesurer.
Il concerne des dimensions comme :
- la qualité de présence
- la maturité relationnelle
- la capacité d’écoute
- la posture managériale
- la stabilité émotionnelle
Ces qualités influencent pourtant profondément la dynamique d’une équipe. Mais elles restent rarement intégrées dans les systèmes classiques d’évaluation de la performance.
Se concentrer sur l’être confronte à l’identité
S’intéresser à l’être implique d’aborder des questions plus profondes :
Qui suis-je dans mon travail ?
Quelle est ma valeur en dehors de mes résultats ?
Qui suis-je sans mon rôle professionnel ?
Ces questions peuvent être inconfortables.
Le faire apporte une structure simple : Que dois-je faire pour réussir ?
Cette orientation vers l’action permet d’éviter une interrogation plus existentielle sur son identité. Le faire devient alors une manière de se définir.
Le faire peut aussi servir à éviter les émotions
Dans de nombreux accompagnements professionnels, on observe une dynamique fréquente : le surinvestissement dans l’action.
Certaines personnes utilisent l’hyper-activité pour :
- éviter leurs émotions
- éviter l’introspection
- éviter la vulnérabilité
Le mécanisme est simple : Je fais → donc je n’ai pas à ressentir.
Ce phénomène apparaît souvent chez des profils très engagés :
- managers
- entrepreneurs
- soignants
- profils très responsables
L’action devient une stratégie d’adaptation. Mais elle ne permet pas toujours un véritable développement personnel ou relationnel.
Le paradoxe du management
Le management moderne
Les entreprises évaluent principalement :
- les résultats
- les objectifs
- la performance
Mais les équipes réagissent surtout à :
- la posture du manager
- la qualité de la relation
- le niveau de sécurité psychologique
Autrement dit : les organisations mesurent le faire… mais les équipes vivent l’être.
Deux managers peuvent faire exactement la même chose.
- Même processus.
- Mêmes méthodes
- Même réunion.
- Même objectif.
Et pourtant produire :
- deux climats d’équipe différents
- deux niveaux d’engagement différents
- deux résultats différents.
La différence ne vient pas toujours de ce qu’ils font. Elle vient souvent de la manière dont ils sont avec les autres.
La question du leadership n’est peut-être plus seulement :
“Que doit faire un manager ?”
Mais plutôt :
“Comment est-il en relation avec son équipe ?”
Pourquoi le savoir-être devient stratégique aujourd’hui ?
Depuis plusieurs années, le monde du travail évolue profondément.
Plusieurs phénomènes accélèrent cette transformation :
- augmentation du burn-out
- perte de sens au travail
- recherche d’alignement professionnel
- développement du leadership conscient
Les organisations commencent à comprendre une réalité importante : la performance durable repose autant sur le savoir-être que sur le savoir-faire.
Cela apparaît particulièrement dans les sujets liés à :
- la sécurité psychologique
- la coopération
- l’intelligence collective
- le leadership humain
Les nouvelles générations fuient-elles le management traditionnel ?
Un autre phénomène interpelle aujourd’hui de nombreuses organisations : les nouvelles générations semblent moins attirées par le management traditionnel.
De plus en plus d’entreprises observent que :
- Certains jeunes professionnels hésitent à prendre des responsabilités managériales.
- D’autres préfèrent évoluer dans des rôles d’expertise plutôt que d’encadrement.
- Dans certains cas, ils quittent même des organisations dont les modes de management sont jugés trop hiérarchiques ou trop centrés sur la performance opérationnelle.
Cela amène parfois les entreprises à formuler un diagnostic rapide : les nouvelles générations seraient moins engagées, moins loyales ou moins prêtes à prendre des responsabilités.
Mais la question mérite probablement d’être posée autrement.
Et si le problème ne venait pas d’un manque d’engagement… mais d’un décalage entre deux modèles du travail ?
Beaucoup de jeunes professionnels expriment aujourd’hui d’autres attentes que le modèle de management dit traditionnel :
- davantage de sens dans le travail
- une qualité de relation plus forte
- un environnement psychologiquement sûr
- un leadership plus authentique
Autrement dit, ils semblent accorder une importance croissante à la manière d’être dans le travail, et pas uniquement à ce qui est produit.
La question devient alors intéressante : le curseur serait-il en train de se déplacer du faire vers l’être ?
Si c’est le cas, ce que certaines organisations interprètent comme un manque d’engagement pourrait en réalité être une transformation des attentes vis-à-vis du leadership et du management. Et peut-être aussi une invitation à repenser la manière dont les organisations articulent performance, responsabilité et qualité de relation au travail.
Conclusion : le courage de travailler son Etre manager
Au fil de cet article, une idée apparaît progressivement : la qualité du leadership ne repose pas seulement sur ce que fait un manager, mais aussi sur la manière dont il est avec les autres.
Pourtant, travailler son être n’est pas simple. Cela demande souvent du courage.
- Le courage de ralentir.
- Le courage de se regarder avec honnêteté.
- Le courage d’interroger ses réflexes, ses peurs ou certaines manières d’être en relation.
Ce chemin peut être inconfortable, parce qu’il touche à quelque chose de plus profond que les compétences : il touche à notre manière d’habiter notre rôle et nos relations.
Mais ceux qui s’y engagent décrivent souvent une expérience similaire.
Avec le temps, quelque chose devient plus simple.
- Le rôle devient plus léger.
- Les relations deviennent plus fluides.
- Certaines tensions disparaissent.
Et beaucoup finissent par se dire :
« J’aurais peut-être dû commencer ce travail plus tôt. »
Car au fond, ce chemin ne concerne pas seulement la performance ou le management.
Il touche à une aspiration plus profonde de l’être humain : le désir de se sentir aligné avec ce qu’il est et avec la manière dont il agit dans le monde.
Dans cette perspective, travailler son savoir-être n’est pas seulement un levier de leadership. C’est aussi une forme d’accomplissement.
Et peut-être l’un des défis les plus importants du management aujourd’hui : apprendre à être pleinement soi dans son rôle, tout en permettant aux autres de l’être aussi.
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